张瑞敏在中国可谓家喻户晓。30年前，他被一纸公函派往青岛，去经营一家濒临倒闭、技术落后的冰箱企业。后来，他领导这家企业至今，这家企业的名字现在已经广为人知—它就是海尔。在洗衣机、空调等多种大型家电领域，这家企业慢慢的变成了全球最大的销售商。该公司的财务指标—295亿美元的营业收入、18亿美元利润，已能轻取国际市场的两大竞争对手，即美国的惠而浦公司和欧洲的伊莱克斯公司。

  临危受命，接管这家濒临破产的集体所有制工厂，然后将其打造成世界一流的企业—张瑞敏的这些成就也是中国改革开放期间令人惊讶的成功商业案例之一。1949年，就在新中国成立前几个月，张瑞敏出生在山东省一家服装厂的双职工家庭。1958~1961年，发生了“运动”，紧接着在60年代初又发生了大饥荒。

  “文革”的狂热浪潮逐渐消退后，张瑞敏在建材厂找到了生平第一份工作。从20世纪70年代到80年代初，经历长期的打拼，他从普通工人一路升职加薪，最终跻身工厂的管理层。在此期间，他以自学成才的经历而闻名。在17岁时，他已经离开了学校，但是只要看到企业和管理学方面的书，他就如饥似渴地阅读。转眼到了1984年，这是张瑞敏整个职业生涯中最关键的一年。不过从当时来看，可能连他自己都没有预料到这是一个命运的转折点。那一年，他被派往青岛电冰箱总厂任厂长，在他上任之前，这家工厂已经在一年内换过三任厂长。走马上任的时候，他才发现这家工厂负债累累、濒临破产。他后来回忆说：“车间甚至没有窗户，因为冬天非常冷，工人没有煤取暖，所以拆掉了窗框做柴火。”

  不过也有好消息，工厂生产的产品很有市场需求。其实他们生产的冰箱要么设计粗劣，要么常常存在瑕疵，但在当时的中国，消费品供应严重短缺，对于少数有消费能力的家庭来说，能买到就已经不易，一般都不会在意这些商品有什么瑕疵。当然，这并不意味着消费者乐意购买残次品。但是对很多公司来说，消费者乐意与否并不是主体问题。随着经济发展，消费需求快速膨胀，尤其是在农村地区。得益于价格改革，农民们能够最终靠自由定价出售富余的农产品。与此同时，家电和各种家用产品的厂家都在竞相扩张产能，他们都觉得自身生产的东西一定会供不应求。

  然而，张瑞敏觉得这样的一种情况难以持久。随着产能提升，当供给足以满足消费需求时，消费者肯定会慢慢的变挑剔。他坚信，一家着眼于长期发展的企业一定树立质量过硬、让人信服的声誉。

  1985年，张瑞敏对这一问题采取了果断行动，这也成为中国商业史上的传奇故事：在公司的一间仓库里摆着76台冰箱，这些冰箱刚下生产线，都是有很多问题的残次品。他问员工该怎么样处理这些残次品，有人说可以打折出售，也有人说可以卖给内部员工。“不，”张瑞敏说，“我们就不该生产出这样的冰箱！”他抡起锤子，砸毁了其中一台冰箱，然后又命令其他员工砸掉了剩下的75台。这把锤子现在慢慢的变成了北京一家博物馆的藏品。

  他的狠话掷地有声。从那时起，青岛电冰箱总厂（后来很快更名为海尔）便开始努力树立质量过硬的品牌。张瑞敏制定了严格的产品质量标准，为了可以获得先进技术，张瑞敏与利勃海尔（Liebherr，德国高端制冷设备制造商）成立了合资企业。他学习过日本企业管理书籍，并从中得到启发，同时竭力向员工灌输日本企业的纪律观念。工厂的生产流程逐步得到一定的改善，员工的工作表现每天也都会得到评价。同一时代的大部分中国企业，其兴趣都停留在数量的扩张上，并不关心质量优劣，而海尔则定位于以质取胜，要打造中国第一白色家电品牌。这种战略很快就取得了成效。

  20世纪80年代末，时机逐渐成熟。对于推广海尔的生产标准，张瑞敏也逐渐有了信心，于是他带领海尔步入了第二个发展阶段：扩大生产规模，成为中国市场的主角之一。此后，海尔扩大了营业范围，产品内容覆盖了热水器、空调、洗衣机，以及其他家用电器。1993年，海尔电冰箱业务在沪市挂牌上市。尽管这项业务的年利润不足1 000万美元，但仍然募集到了4亿美元的资金。他用这笔钱招兵买马，不但开办了新的工厂，而且还兼并了一些经营不善但有市场潜力的公司，这一些企业被张瑞敏称为“休克鱼”。这些“休克鱼”公司往往跟风扩大产能，但其质量管理却有一定的问题，在海尔这种强悍的竞争对手面前陷入困境。在很短的时间内，张瑞敏兼并了18家这样的“休克鱼”公司，并用特有的质量控制措施来重塑生产流程、研发新产品，结果这一些企业又重新复活了。

  接下来，在20世纪90年代末，张瑞敏开始带领海尔走向世界。那时，中国正准备加入世界贸易组织，慢慢的变多的跨国公司将生产部门转移到中国。海尔的投资却逆势而为，先是在东南亚地区登陆，然后又在美国南卡罗来纳州投资4 000万美元兴建冰箱项目，之后，海尔又在伊朗、意大利、乌克兰、突尼斯、巴基斯坦、孟加拉国和尼日利亚等国家开设了工厂。

  同时，海尔生产的产品品种类型也逐渐齐全，电视机、个人电脑、平板电脑、手机等产品陆续投产。海尔逐步成为一个以创新为标志的品牌，其创新性尤其体现在能够很好的满足一些地域性的实际的需求上，例如冰箱的加固电线小时之后，冰箱仍然能够保持低温。

  进入21世纪之后，中国的房地产市场蒸蒸日上，这给海尔的国内市场需求注入了强劲动力，同时，海尔的海外市场也日益扩张。在2009年，海尔终于超越全球竞争对手，变成全球销量第一的家电品牌。在几次大型跨国并购之后，海尔在全球行业中的龙头地位更加稳固，比如2012年收购日本三洋电机的白色家电业务，2013年收购新西兰家电巨头斐雪派克。即使在2014年，在全球的同行当中，海尔也是成长最快的企业。不过，在中国企业家看来，任何公司都没办法保证所取得的地位能够长久稳固。“你是谁、你为企业付出了多少，这都不是最重要的，”张瑞敏说，“现如今，没有所谓成功的企业，只有属于时代的企业。”

  2015年年初，张瑞敏走过了人生的第66个年头，作为一位成就等身的企业家，尤其是许多成就都堪称里程碑的企业家，他在此时选择退休也是人之常情，但他并没有这样选择，相反，他正打算带领海尔经历一次新的脱胎换骨。互联网，尤其是移动互联重塑了经济的运行方式，海尔需要适应新时代背景下消费者思维方法的转变。“这是个日新月异的时代，”他说，“传统销售模式中的重要的条件是位置。如果你在城市的繁华地段开店，那就占据了最大的优势。而在个人电脑扮演主角的互联网时代，重要的条件变成了流量，掌握流量便利的人就是赢家。而现在，我们身处移动互联网时代，时间成为决定成败的重要的条件。因此，我们公司开设店铺的时候，不再寻找最好的地段，而是以节约消费者的时间为目标。”

  许多中国企业家不仅重新定义了中国的商业模式，而且也重塑了全世界内的商业模式，张瑞敏就是这许多中国企业家当中的一位。他对于维系企业的生命力有无限的热忱，这也是新一代中国企业家所共有的特质，并已形成了一波浪潮。这一波浪潮的推动者并不是政府，它是民众自发酝酿的一股潮流，对于这一潮流的发展，政府无法完全掌控，而且对于在多大程度上进行掌控也不太确定。海尔是中国第一批走出国门、参与世界市场搏杀的企业，但它也将面临更多的挑战。中国新一代的百万富翁、亿万富翁们乘着经济增长之势，驾驭之，改变之，以实现自身的人生追求，他们有着打造世界一流企业的雄心，这种雄心才是驱动中国经济走向繁荣的主要动力。

  京津冀地区的产业转移承接，是协同发展的一条主线。一年多来，三地政府部门彻底打破“一亩三分地”思维，联手推动一批重点项目落地，产业升级转移正在积极进行。

  在京东商城、苏宁易购、天猫、1号店和亚马逊这5家综合性购物平台购买了智能手环和家庭装洗衣液两种商品。综合看来， 1号店在退货政策执行上表现比较差。